Dans un monde sans frontière où la complexité va de soi, le succès s’appuie davantage sur une direction et des initiatives clés que sur des plans détaillés et complexes, et moins sur l’anticipation de la finalité que sur la capacité de rapidement tester, d’apprendre et de rajuster. Il repose de plus en plus sur une capacité d’adaptation et de réaction rapide.
La capacité de l’entreprise à livrer de la valeur (financière et sociale) a toujours été intrinsèquement liée à la force de ses relations avec les parties prenantes. Ce qui change aujourd’hui est le pouvoir et le degré de sophistication de celles-ci ainsi que le degré d’influence qu’elles peuvent exercer sur la manière de faire des entreprises. La complexité et la vitesse de l’environnement des affaires, les demandes constantes et grandissantes en matière de transparence et d’amélioration des performances sociales et environnementales sont autant de facettes de ce changement.
La multiplication des enjeux sociaux de même que le manque de ressources des gouvernements et des institutions publiques mènent ainsi à un réajustement du cadrage dictant le partage des responsabilités entre les secteurs privé et public afin d’assurer un progrès économique et social. L’importance économique des grandes entreprises et les attentes grandissantes des diverses parties prenantes dans l’environnement des affaires font donc que le secteur privé est de plus en plus appelé à adopter un rôle actif à l’égard des enjeux sociaux et environnementaux.
Tôt ou tard, ces différents éléments ne peuvent qu’être la source d’une friction relativement aux intérêts financiers purs : les modèles d’affaires sont donc appelés à changer pour s’adapter plus aisément à ce contexte d’évolution constante. La viabilité du secteur privé et des entreprises repose dorénavant sur une approche holistique – sociale, environnementale et d’affaires. La notion de valeur doit englober des résultats sociaux tangibles sans toutefois sacrifier les rendements financiers à long terme. Les investisseurs institutionnels sont d’ailleurs maintenant beaucoup plus sensibles à la gestion de risque par rapport à ces divers enjeux.
Dans ce contexte, la durabilité et la responsabilité sociale d’entreprise (RSE) ont une tout autre importance. La RSE notamment se trouve aujourd’hui à un carrefour : elle doit passer du concept de « conformité » et « d’acceptabilité sociale » à un rôle stratégique au sein d’un nouveau modèle d’affaires des organisations; elle doit passer du plan « philanthropique » au plan stratégique et s’arrimer à la raison d’être même des organisations. En fait, la RSE et la durabilité doivent faire un tout cohérent au sein d’un modèle d’affaire holistique où elles sont une composante essentielle de l’équation de création de valeur et de gestion des risques pour l’entreprise.
Cette évolution et l’importance acceptée du cadre ESG au sein des organismes appellent alors à un éventail de compétences qui vont au-delà du « spécialiste type » au sein de l’équipe de direction. Pour ce faire, il faut des individus capables de marier les éléments dits traditionnels de la durabilité et de l’investissement responsable aux habiletés d’engagement avec les parties prenantes (« stakeholder engagement ») et de gestion – des individus qui maîtrisent bien les impératifs d’affaires, la vision stratégique et le fonctionnement des organisations. Comprendre les enjeux clés, savoir influencer tant à l’interne qu’à l’externe, appuyer, susciter l’engagement et servir de courroie de transmission sont autant d’éléments qui doivent être maîtrisés. Plus que jamais, les entreprises ont besoin de professionnels de haut calibre capables de poser un jugement éclairé sur la façon de réconcilier les différents intérêts des parties prenantes. Il faut préserver les assises des relations futures tout en maximisant les rendements et la valeur de l’entreprise.